Многу компании се соочуваат со проблем: Како да се задржи талентот кога менаџерските позиции ја губат привлечноста кај генерацијата Z?

Во истражувањето спроведено минатата година со регрутирање на фирмата Роберт Волтерс од 2.000 работници, од кои 800 биле членови на генерацијата Z (помлади од 27 години), половина од испитаниците рекле дека не сакаат да бидат среден менаџер. Речиси 70 отсто ги оцениле таквите работни места како „висок стрес, мала награда“, пишува Фајненшл тајмс.

Негативна страна на лојалноста

Постарите менаџери понекогаш со презир гледаат на помладите вработени како мрзливи или разгалени, но не е тешко да се разберат ставовите на генерацијата Z. Долгите часови, постојаното гаснење пожар и досадните задачи за управување со луѓе се белег на работата на средниот менаџер.

Помладите вработени се подготвени да работат напорно за повисоки плати, поголема одговорност и напредување во кариерата – но тие претпочитаат да одат неконвенционални патишта. Две третини од испитаниците во анкетата рекле дека попрво би ја развивале својата кариера отколку да управуваат со други. Претходните генерации го поистоветуваа успехот со напорното искачување на корпоративната хиерархија.

„Младите повеќе не се подготвени да се жртвуваат за организацијата на начин на кој тоа го правеа претходните генерации“, вели Луси Бисет, директорка на Роберт Волтерс. Тие ги преобликуваат правилата за работа и ја редефинираат амбицијата. Но, не се само членовите на генерацијата Z кои се свртуваат против „средниот“ менаџмент.

Пандемијата натера многу луѓе да се запрашаат дали традиционалниот начин на работа сè уште има смисла. Генерацијата Z само погласно го изразува општиот тренд. „Тие сакаат рамнотежа помеѓу работата и животот, се прашуваат дали се среќни од ден на ден, дали имаат слобода да работат на начин што им одговара… и што е најважно, дали ја исполнуваат својата цел“, објаснува Бисет.

Хоризонталната корпоративна структура, поголемите можности за хонорарци и технолошката автономија им обезбедија на младите алтернативни патеки за кариера. Наместо да преземат менаџерски улоги, тие даваат приоритет на градење на сопствена експертиза и контролирање на сопствените распореди.

Се разбира, тешката економска ситуација ќе принуди многумина да тргнат по традиционалниот пат. „Флексибилноста не значи гарантирана удобност во секое време“, вели Мартин Ривс, претседател на истражувачкиот центар BCG Henderson Institute. Но, младите вработени ја видоа негативната страна на слепата лојалност – тие ги гледаа нивните родители како се изгоруваат на работа, се отпуштаат или се борат за време на економската криза. Ветувањата за сигурни пензии и стабилни работни места исчезнаа, довербата во лидерството е ниска, а искачувањето по скалата повеќе не гарантира заштита.

Од лоша репутација страда и средниот менаџмент. Наместо да развиваат и водат таленти, овие менаџери се сметаат за бирократски надзорници заглавени во документи и прегледи на перформансите, што ги обесхрабрува луѓето да аплицираат, вели Арвиндер Деси од фирмата за регрутирање на извршни директори Корн Фери.

Иако вештачката интелигенција веќе презема некои од задачите на средниот менаџмент, на помладите вработени им недостасува самодоверба да веруваат дека можат да ги редефинираат овие улоги, додава тој. Резултатот е „огромен неискористен потенцијал“ во компаниите. Доколку помладите вработени одбијат да ги преземат традиционалните менаџерски улоги, компаниите ќе треба да ги преиспитаат своите модели за развој на лидерство.

Тој смета дека деловните лидери треба да го прошират своето разбирање за менаџментот и да престанат да бараат „стандардни“ менаџери. Наместо да ги гледаат помладите вработени како проблематични и бунтовни, компаниите треба да ја искористат нивната храброст и свежи перспективи.

На генерацијата Z и требаат подобри модели. Повеќето менаџери денес се „случајни“ лидери, вели Ен Франке, извршен директор на Институтот за моќен менаџмент. Тие не се добро опремени да менторираат, инспирираат или ангажираат тимови. Не е изненадувачки што некои Gen Zers губат интерес или се одлучуваат тивко да се откажат.

Подобри тренинзи и појасни цели

Ако компаниите сакаат младите таленти да ја преземат одговорноста, ќе треба да ги овластат менаџерите над нив. Делумно, ова значи подобра обука, појасни цели, реални задачи, редовни повратни информации и одговорност на вработените. „Ако младите вработени беа поангажирани, можеби ќе сакаат да станат менаџери“, заклучува Франке.

Доколку компаниите не се прилагодат, проблемот нема да биде само намалениот број на компетентни луѓе во средниот менаџмент, туку и слабоста во лидерството на сите нивоа.